2020 年，全球宏观形势发生巨变，数字化成为企业决策者必须思考且亲自指挥的重大问题。新常态下，微软
依托创新政策的大力支持，于 2020 年 12 月 15 日在上海 · 西岸美术馆举办 “韧性成长 — 微软数字化转型峰会”。
来自政府、行业专家和学者以及 175 位企业领导出席并探讨了现阶段及未来数十年间，如何以中国复苏发展的创
新活力为契机，发挥业务数据潜能，加速企业数字化转型实践，打造稳定的科技创新生态。

本届峰会集中展示了微软与中国合作伙伴生态系统以微软智能云矩阵为基础、以发掘数据智能为核心，在零
售、医疗、制造、能源等行业取得的成功实践。

以下是本次活动的部分嘉宾观点，更多精彩闭门内容首次公开，欢迎大家点击观看，享受思想盛宴！

中国未来 5—15 年要保持可持续、高质量、健康的发展，来源是什么？就是全要素生产率，它将会成为未来经济增长、社会发展最重要的推动力。

全要素生产率主要两个来源，一个是技术本身，另外是生产组织形式，或者体制机制的建设，只要把资源配置效率提升一些，对全要素生产率的提升能带来极大的改善。

经济学有一个指标“上游程度”衡量一个国家在全球价值链的位置，越上游的话基本上意味着在价值链属于战略优势地位，可以降维打击。

中国 2018 年的数字大概是 1%，0.01，这个数字单独看很难理解，但是做一个比较，美国 29% 开放经济体平均是 4% 的样子，意味着我们在全球价值链上，基本上处于中下游。

要么自主创新，要么有更安全的替代性的来源，这个对跨国企业在中国思考未来的发展战略会带来一些启发，帮助中国完成价值链向上游迈进的话我想中国政府肯定对你的支持应该是能感受到的，这是未来必须发生的一个趋势。

作为唯一一家能够在中国提供完整产品的企业，微软既能够支持企业全方位采用技术来建立数字化转型闭环，又能够帮助其打造技术能力，最终赋能跨国企业实现中国创新，辐射全球市场。
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我们的平台完全是一个中立性的平台，什么叫中立呢？就是说你的数据就是你的数据，微软不会跟我们的客户，在他们的业务上进行竞争。

我们可以合作，但是不会竞争：

我们也不会成为一个造车厂商；

我们不会去卖保险；

我们也不会去做零售。

所以这种中立性是非常重要的。

新常态下，我们面对的已经不再是是否需要数字化转型的问题。

而是，要如何尽快加速数字化转型的进程，这是企业今后得以生存、发展的关键。

数字化转型闭环：

四个能力包括：客户沟通、赋能员工、优化运营、转型产品。

而驱动转型的核心，是数据。企业需要建立“掌握数据的能力”，才能够真正实现转型。

’人心为体，技术为用 ’。这是通用磨坊数字化转型之路的理念。

数字化赋予了品牌全新的手段和工具，但不变的是以消费者为中心的本质。未来，我们将进一步整合新零售时代“人、货、场”的新商业模式，通过提高消费者渗透率，带来更大的发展空间，同时也将投入更多资源，实现End to End 的数字化变革，加速品牌的数字化升级。

企业组织内部各部门的全体员工从增收、节支、提效三方面理解变革、认同变革，并以 MHG (Mindset,Heart, Gut) 拥抱变革、参与变革。

麦当劳在中国到目前为止有接近四千家门店，我们的员工有超过 18 万人，整个经营的过程中也是需要不断地提升在经营过程中的效率，才能更好地服务到我们的客户，才能在市场里面建立我们自己的竞争力。

我们在设计办公场地的时候，就考虑到了非常多年轻员工的需求，也参考了新的办公场地的设计理念 Activity Based Workplace，倡导员工能够在办公室里面走起来，跟同事们合作、互动起来，能有更多的协同和分享。

我们谈创新要遵循三个基础的原则：

第一让患者获益，始终患者获益才是创新真正的目的；

第二患者体验；

第三我们做的任何创新不能牺牲医院的效率、医生的效率和工作者的效率。

我们在仿照在高科技行业的做法，我们每年推出一个大版本，每个季度推出一个小版本，我们有 V1、V2 等等一个阶段一个阶段的，让创新方案能够不断地往前走。

现在康明斯正好处在从信息化到数字化、智能化转型的关键时间。

康明斯数字化转型的尝试，主要集中在三个方面：第一是车联网的建设，建立起产品的连接；第二是基于数据湖的数据分析到数据驱动的业务新模式；第三是工业 4.0 智能化生产的建设。

市场变化迅速、竞争非常激烈、产品同质化非常严重，这种情况下企业如何在原有的优势上，保持原有优势，找到新的业务增长点非常关键，所以数字化要想清楚能给我们带来什么样的业务价值，不能为了数字化而数字化，一定要驱动业务模式的变革和客户服务的增值。

以上四个企业案例，特别有启发，他们真正把数据用好的最大根据是对业务特别理解，而不是为了数字化而上技术，真正明白自己的目的是什么，要做什么。

如何整合数据孤岛，实现数据价值呢？

这不单单是技术问题，其实是一个业务性的问题，不要有完全孤立的业务，先把业务拉通了，底下数据才有可能拉通。结构性、非结构性的，如何定义和统一，技术层的工作相对容易一些，微软有很多力量型的工具去解决这些问题。

数字化转型要创新，必须需要去冒一些新的风险，必须需要去尝试一些没有做过的事情，所以您自己的企业：

你们真正有鼓励每一个员工，去尝试新东西吗？

你们的组织的文化是允许员工失败吗？

因为冒新的风险尝试新的东西，才是真正成长思维跟创新的概念。

所以如果您的文化是真正成长思维的话，就会认为失败其实是一种学习的机会。

创新的文化有四个维度：技术，流程，数据，人才。

The more digital you are,
越是数字化的文化，

The more people connectivity we need to have;
越需要人与人的连结；

The more digital the business is, the more human we need to be.

越是数字化的业务，越需要人性化的管理。

您的企业文化是数字化转型的 Enabler（赋能者）
还是 Hinder（阻碍者）？

虽然讲的是数字化和转型，为什么把可持续发展放进来呢？

我们认识到，未来的公司就算通过所谓数字化转型生存下来了，如果没有可持续性的能力，可能也无法在资源竞争上长盛不衰，这也是我们的良苦用心。

我们一定要有一个稳定的、可预期的政策环境，这对创新来说非常重要。

创新的本身具有很多的不稳定性和不确定性，需要有与之相匹配的社会管理。政府政策的确定性，是创新能够更好发展下去的前提，这对于创新性企业和机构而言至关重要!

我们通过 AIoT，EOS 操作系统，把电动汽车充电桩以及互用储能连接起来，形成一个聚合平台，通过数字化的手段以及计算，实现优化，既解决了电网对于柔性的管理，同时创造了一种新的业务，帮助这些汽车所有者、储能用户创造新的价值。通过数字化手段可以解决新的绿色经济所带来的一些挑战。反过来，绿色经济为数字化进一步带来了一些新的场景，丰富了数字化经济。

现在大家有志于达到 2060 年的碳中和，这是能源行业面临的共同挑战，也是中国政府面临的挑战。我们的数字化以及创新，它们将起到至关重要的作用帮助我们解决这些挑战。
我们希望道达尔能够不断地扩大体量，不断地部署，快速地落地我们的项目，把更好的解决方案带到中国市场当中。

微软加速器好像是创新和数字化转型的解决方案百宝箱，帮助微软打造创新合作伙伴的智库。微软很多有创新需求的客户，他们找到微软加速器与初创企业共同创新，我们在中间扮演一个超级连接的角色，连接初创企业的创新与大企业的创新需求和数字化转型应用场景。